Hàng trăm cửa hàng không thể vận hành hiệu quả nếu mỗi nơi tự tạo ra một cách làm. Đằng sau khả năng mở rộng của một chuỗi là hệ thống tiêu chuẩn, con người, quy trình và cơ chế kiểm soát.

Một khách hàng bước vào Highlands Coffee có thể không biết ai chịu trách nhiệm kiểm tra nguyên liệu, nhân viên mới được đào tạo như thế nào, người quản lý giám sát ca làm ra sao hay một đơn hàng được kiểm soát qua những bước nào.

Nhưng khách hàng lại cảm nhận rất rõ kết quả của tất cả những yếu tố đó: sản phẩm có đạt tiêu chuẩn hay không, dịch vụ có nhất quán không, cửa hàng có vận hành trơn tru trong giờ cao điểm hay không và nhân viên có xử lý tình huống chuyên nghiệp hay không.

Đó chính là bài toán phía sau một mô hình kinh doanh chuỗi.

Highlands Coffee được thành lập từ năm 1999 và phát triển thành hệ thống hàng trăm cửa hàng tại Việt Nam và nước ngoài. Theo thông tin giới thiệu của doanh nghiệp, Highlands Coffee tập trung vào sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

Nhìn từ góc độ quản trị doanh nghiệp, điều đáng chú ý không chỉ nằm ở số lượng cửa hàng được mở, mà ở một câu hỏi lớn hơn: Làm thế nào để một mô hình kinh doanh có thể được lặp lại ở nhiều địa điểm mà chất lượng không phụ thuộc hoàn toàn vào từng cá nhân?

Câu trả lời nằm ở năng lực chuẩn hóa và quản trị vận hành.

Từ một cửa hàng tốt đến một hệ thống có thể nhân bản

Một cửa hàng có thể hoạt động hiệu quả nhờ một người quản lý giàu kinh nghiệm. Người đó biết cách bố trí nhân sự, xử lý tình huống, kiểm soát nguyên liệu, điều phối giờ cao điểm và giải quyết phản hồi của khách hàng.

Tuy nhiên, nếu toàn bộ năng lực đó chỉ nằm trong kinh nghiệm của một cá nhân, doanh nghiệp sẽ rất khó nhân rộng.

Khi mở thêm cửa hàng, doanh nghiệp không thể nhân bản một người quản lý giỏi với tốc độ tương ứng. Đây là điểm khác biệt căn bản giữa mở rộng quy mô và mở rộng có kiểm soát.

Mở thêm một cửa hàng là bài toán đầu tư. Nhưng mở thêm hàng chục hay hàng trăm cửa hàng mà vẫn duy trì được chất lượng, dịch vụ và hiệu quả vận hành lại là bài toán của hệ thống quản trị.

Với một chuỗi lớn, câu hỏi không còn là: “Ai là người giỏi nhất để vận hành cửa hàng này?” mà phải trở thành: “Hệ thống nào giúp một đội ngũ khác cũng có thể vận hành cửa hàng theo cùng một chuẩn?”

Đó là lúc quy trình trở thành tài sản của doanh nghiệp.

Quy mô càng lớn, khoảng cách giữa lãnh đạo và vận hành càng xa

Ở một doanh nghiệp nhỏ, lãnh đạo có thể trực tiếp quan sát công việc hằng ngày. Nhưng khi doanh nghiệp có hàng trăm điểm vận hành, không một lãnh đạo nào có thể có mặt tại từng cửa hàng để kiểm tra.

Nếu hoạt động chỉ được truyền đạt thông qua họp, điện thoại, tin nhắn hoặc kinh nghiệm của từng quản lý, doanh nghiệp rất dễ xuất hiện tình trạng mỗi cửa hàng hiểu tiêu chuẩn theo một cách, nhân viên mới được hướng dẫn khác nhau hoặc các sự cố được xử lý theo kinh nghiệm cá nhân.

Khi đó, vấn đề không chỉ nằm ở việc nhân viên có tốt hay không. Vấn đề quan trọng hơn là hệ thống có đủ rõ để mọi người cùng làm đúng hay chưa.

Đây là lý do quy trình trở thành một công cụ quản trị quan trọng đối với các doanh nghiệp có mạng lưới vận hành rộng.

Một quy trình tốt cần làm rõ: ai thực hiện, thực hiện việc gì, khi nào thực hiện, theo tiêu chuẩn nào, kiểm soát ở đâu và kết quả được ghi nhận như thế nào.

Quy trình phải gắn với trách nhiệm của từng vị trí

Những yêu cầu về quy trình tại Highlands Coffee có thể được nhìn thấy qua các thông tin tuyển dụng chính thức của doanh nghiệp.

Theo mô tả công việc vị trí Trưởng ca, người đảm nhiệm vai trò này có trách nhiệm điều phối công việc trong ca, giám sát hoạt động của cửa hàng, bảo đảm nhân viên tuân thủ quy định và quy trình của công ty; đồng thời bảo đảm sản phẩm được thực hiện đúng công thức, thành phần và tiêu chuẩn trước khi phục vụ khách hàng. Trưởng ca cũng tham gia đào tạo nhân viên mới và kiểm tra kiến thức của nhân viên trong ca.

Điều này cho thấy một nguyên tắc quan trọng trong quản trị: quy trình chỉ thực sự có giá trị khi được gắn với trách nhiệm cụ thể của từng vị trí.

Một quy trình không xác định người chịu trách nhiệm rất dễ trở thành tài liệu tham khảo thay vì công cụ vận hành. Ngược lại, khi mỗi công đoạn đều có người thực hiện, người kiểm soát và tiêu chuẩn đầu ra, quy trình bắt đầu trở thành một phần của hệ thống quản trị.

Đào tạo nhân viên: Không thể nhân bản cửa hàng nếu không nhân bản được năng lực

Chuỗi F&B có một đặc điểm đáng chú ý: lực lượng nhân sự tuyến đầu lớn và thường xuyên tương tác trực tiếp với khách hàng. Vì vậy, đào tạo không thể chỉ được xem là hoạt động của phòng nhân sự mà phải trở thành một phần của hệ thống vận hành.

Highlands Coffee công khai thông tin về việc đào tạo nhân viên mới, kể cả những người chưa có kinh nghiệm. Trong cơ cấu hoạt động được doanh nghiệp giới thiệu, bộ phận Đào tạo có vai trò nâng cao các tiêu chuẩn về dịch vụ, quy trình và kỹ thuật pha chế cho hệ thống cửa hàng.

Dưới góc độ quản trị, đây là một điểm quan trọng. Đào tạo hiệu quả không đơn giản là “người cũ chỉ người mới”, bởi chất lượng đào tạo khi đó rất dễ phụ thuộc vào năng lực của người hướng dẫn.

Thay vào đó, kiến thức cần được chuyển thành một hệ thống có thể lặp lại:

Tiêu chuẩn → hướng dẫn → thực hành → kiểm tra → đánh giá → đào tạo bổ sung.

Khi đó, doanh nghiệp không chỉ đào tạo con người mà còn đang nhân bản năng lực vận hành.

Từ công thức sản phẩm đến tiêu chuẩn chất lượng

Trong một chuỗi cà phê, khách hàng không chỉ mua thương hiệu mà còn kỳ vọng sản phẩm đáp ứng một tiêu chuẩn nhất định dù ghé cửa hàng nào.

Theo thông tin công khai về vị trí Trưởng ca tại Highlands Coffee, người quản lý ca có trách nhiệm bảo đảm sản phẩm được thực hiện đúng công thức, thành phần và tiêu chuẩn trước khi phục vụ khách hàng.

Đây là một ví dụ điển hình cho việc biến chất lượng thành một yêu cầu có thể kiểm soát.

Nếu doanh nghiệp chỉ yêu cầu “làm đồ uống ngon”, đó là một tiêu chí mang tính cảm tính. Nhưng khi yêu cầu được cụ thể hóa thành công thức, thành phần, các bước thực hiện, tiêu chuẩn đầu ra, người kiểm tra và cách xử lý khi không đạt, chất lượng bắt đầu trở thành một vấn đề của quản trị quy trình.

Đó cũng là điểm khác biệt giữa một cửa hàng phụ thuộc nhiều vào tay nghề cá nhân và một chuỗi có khả năng duy trì tiêu chuẩn.

Quản lý nguyên liệu không chỉ là bài toán kho

Trong ngành F&B, nguyên liệu liên quan trực tiếp đến ba vấn đề: chất lượng, chi phí và tính liên tục của hoạt động kinh doanh.

Một cửa hàng thiếu nguyên liệu có thể ảnh hưởng đến khả năng phục vụ. Tồn kho quá lớn có thể làm tăng lãng phí. Kiểm soát không tốt có thể tạo ra chênh lệch giữa số liệu và thực tế.

Vì vậy, quản lý nguyên liệu cần được đặt trong một chuỗi hoạt động liên tục:

Đặt hàng → tiếp nhận → kiểm tra → bảo quản → sử dụng → kiểm kê → đối chiếu → xử lý chênh lệch.

Theo mô tả công việc được Highlands Coffee công khai, quản lý cửa hàng có trách nhiệm quản lý tồn kho, lập kế hoạch đặt hàng và xử lý hàng tồn. Trưởng ca cũng tham gia quản lý hàng hóa, thiết bị và các hoạt động giao nhận, hủy hàng theo tiêu chuẩn.

Điều này cho thấy quản trị chuỗi không thể tách rời quản trị quy trình. Mỗi công đoạn đều liên quan đến công đoạn tiếp theo và một sai lệch ở đầu vào có thể tạo ra sai lệch ở đầu ra.

Một quy trình tốt phải trả lời được câu hỏi: Ai chịu trách nhiệm?

Một lỗi phổ biến khi xây dựng quy trình tại doanh nghiệp là mô tả rất kỹ “phải làm gì”, nhưng lại bỏ quên câu hỏi “ai chịu trách nhiệm?”

Trong vận hành chuỗi, đây là vấn đề đặc biệt quan trọng.

Lấy một quy trình xử lý đơn hàng làm ví dụ: tiếp nhận đơn, xác nhận, pha chế, kiểm tra, bàn giao và xử lý phản hồi. Nếu xảy ra sai đơn, ai là người phát hiện? Ai xử lý? Ai có quyền quyết định? Ai chịu trách nhiệm cuối cùng?

Nếu những câu hỏi này không được xác định rõ, nhân viên có thể đùn đẩy trách nhiệm hoặc mỗi cửa hàng xử lý một cách khác nhau.

Vì vậy, một quy trình quản trị tốt không chỉ cần SOP mà còn phải đi cùng phân định trách nhiệm, điểm kiểm soát và cơ chế phối hợp giữa các vị trí.

Đây là nơi những công cụ như RACI, SIPOC, lưu đồ quy trình và checklist có thể phát huy giá trị trong thiết kế hệ thống vận hành.

Quản lý cửa hàng không chỉ là quản lý nhân viên

Một điểm đáng chú ý khác trong mô tả công việc chính thức của Highlands Coffee là vai trò Quản lý cửa hàng không chỉ dừng ở quản lý con người.

Vị trí này còn liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất, xây dựng đội ngũ, quản lý tồn kho, kiểm soát chi phí, doanh thu và các chỉ số liên quan đến P&L.

Điều đó cho thấy một cửa hàng trong mô hình chuỗi thực chất là một đơn vị kinh doanh thu nhỏ.

Và một hệ thống vận hành tốt phải kết nối được nhiều mục tiêu cùng lúc: nhân sự, dịch vụ, sản phẩm, tồn kho, chi phí, doanh thu và lợi nhuận.

Nếu mỗi bộ phận chỉ tối ưu phần việc của mình, doanh nghiệp có thể đạt được một chỉ số nhưng lại làm xấu đi chỉ số khác.

Chẳng hạn, giảm nhân sự có thể làm giảm chi phí nhưng nếu thời gian phục vụ tăng, trải nghiệm khách hàng giảm và doanh thu bị ảnh hưởng thì hiệu quả tổng thể chưa chắc được cải thiện.

Đó là lý do quy trình cần được thiết kế theo chuỗi giá trị, thay vì tối ưu từng công đoạn một cách riêng lẻ.

Điều doanh nghiệp cần nhân bản không phải là cửa hàng, mà là năng lực vận hành

Một doanh nghiệp có thể sao chép mặt bằng, máy móc, biển hiệu hay menu. Nhưng những yếu tố đó chưa tạo nên một chuỗi vận hành nhất quán.

Thứ khó nhân bản nhất là cách con người làm việc.

Làm thế nào để nhân viên mới biết phải làm gì? Làm thế nào để quản lý mới có thể tiếp nhận cửa hàng mà không mất nhiều thời gian học lại? Làm thế nào để một cửa hàng mới nhanh chóng đạt chuẩn? Và làm thế nào để lãnh đạo biết một cửa hàng đang vận hành tốt dựa trên dữ liệu thay vì chỉ dựa vào cảm nhận?

Câu trả lời nằm ở việc chuyển năng lực cá nhân thành năng lực hệ thống.

Kinh nghiệm được chuẩn hóa thành quy trình. Quy trình được cụ thể hóa thành tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn trở thành nội dung đào tạo. Việc thực thi tạo ra dữ liệu. Dữ liệu trở thành cơ sở cho kiểm soát và cải tiến.

Đây là vòng lặp giúp doanh nghiệp không chỉ mở rộng mà còn kiểm soát được sự mở rộng.

Khi dữ liệu trở thành công cụ kiểm soát quy trình

Một quy trình không kết thúc ở bước “đã thực hiện”. Doanh nghiệp cần biết quy trình có đang tạo ra kết quả mong muốn hay không.

Với một cửa hàng, có thể theo dõi nhiều nhóm chỉ số như doanh thu, chi phí, tồn kho, năng suất nhân sự, sai lệch nguyên liệu, chất lượng dịch vụ, phản hồi khách hàng, tốc độ phục vụ và tỷ lệ lỗi.

Khi dữ liệu được gắn với quy trình, doanh nghiệp có thể nhận diện những điểm bất thường thay vì chỉ chờ vấn đề lớn xảy ra.

Đây là bước chuyển từ “có quy trình” sang “quản trị được quy trình”, và cao hơn nữa là “cải tiến được quy trình”.

Chuẩn hóa không có nghĩa là biến con người thành máy móc

Một hiểu lầm phổ biến là xây dựng quy trình sẽ khiến doanh nghiệp trở nên cứng nhắc.

Thực tế, một quy trình tốt không nhằm quy định mọi hành động nhỏ nhất của nhân viên. Điều quan trọng là xác định rõ đâu là yếu tố bắt buộc phải thống nhất và đâu là phần được phép linh hoạt.

Chất lượng sản phẩm, an toàn, định lượng hay các điểm kiểm soát quan trọng cần có tiêu chuẩn rõ ràng. Trong khi đó, giao tiếp với khách hàng vẫn cần có không gian để nhân viên chủ động xử lý phù hợp với từng tình huống.

Mục tiêu của chuẩn hóa vì thế không phải là:

“Mọi người phải làm giống hệt nhau.”

Mà là:

“Những yếu tố cốt lõi phải tạo ra cùng một chuẩn kết quả.”

Đó mới là bản chất của quản trị quy trình hiện đại.

Bài học từ Highlands Coffee: Tăng trưởng phải đi cùng năng lực vận hành

Highlands Coffee được thành lập từ năm 1999 và sau hơn hai thập kỷ đã phát triển thành một hệ thống hàng trăm cửa hàng tại Việt Nam và nước ngoài.

Quy mô đó đặt ra một bài toán mà mọi doanh nghiệp đang tăng trưởng đều có thể gặp phải:

Khi số lượng tăng lên, làm thế nào để chất lượng không giảm xuống?

Câu trả lời không thể chỉ là tuyển thêm người hay mở thêm cửa hàng. Doanh nghiệp cần xây dựng năng lực để chuẩn hóa, đào tạo, thực thi, kiểm soát, đo lường, cải tiến và nhân rộng.

Đó là cách một mô hình kinh doanh chuyển từ “một vài điểm bán hoạt động tốt” thành “một hệ thống có khả năng vận hành ở quy mô lớn”.

Và bài học này không chỉ dành cho ngành F&B.

Từ câu chuyện Highlands Coffee đến bài toán của doanh nghiệp Việt Nam

Không phải doanh nghiệp nào cũng có hàng trăm cửa hàng. Nhưng rất nhiều doanh nghiệp đang đứng trước một điểm chuyển tương tự: từ 20 lên 50 nhân sự, từ một văn phòng lên nhiều chi nhánh, từ một nhà máy lên nhiều cơ sở hoặc từ người sáng lập trực tiếp điều hành mọi việc sang một hệ thống có nhiều cấp quản lý.

Ở mỗi bước tăng trưởng, doanh nghiệp lại phải trả lời một câu hỏi:

Nếu người giỏi nhất không trực tiếp làm nữa, hệ thống có còn tạo ra kết quả tốt không?

Nếu câu trả lời là “không”, doanh nghiệp đang phụ thuộc nhiều vào cá nhân.

Nếu câu trả lời là “có”, doanh nghiệp đã bắt đầu xây dựng được năng lực vận hành mang tính hệ thống.

Đó là lý do xây dựng quy trình không chỉ là công việc hành chính.

Đó là công việc xây dựng năng lực cạnh tranh.

iBPO: Xây dựng quy trình để doanh nghiệp có thể lớn lên bằng hệ thống

Từ câu chuyện của Highlands Coffee có thể thấy một nguyên lý quan trọng: doanh nghiệp chỉ thực sự sẵn sàng mở rộng khi cách làm tốt có thể được chuẩn hóa và nhân rộng.

Đây cũng là bài toán iBPO tập trung đồng hành cùng doanh nghiệp.

Thay vì chỉ xây dựng những bộ tài liệu quy trình mang tính hình thức, iBPO tiếp cận quy trình từ chính hoạt động thực tế của doanh nghiệp: khảo sát hiện trạng, xác định điểm nghẽn, mô hình hóa quy trình, phân định trách nhiệm, xây dựng SOP và tiêu chuẩn, thiết lập điểm kiểm soát, gắn KPI, đào tạo, đánh giá và cải tiến.

Mục tiêu cuối cùng không phải là doanh nghiệp có thêm một tập tài liệu.

Mục tiêu là nhân viên biết mình phải làm gì; quản lý biết mình cần kiểm soát điều gì; các phòng ban biết phối hợp với ai; còn lãnh đạo có cơ sở để nhìn thấy và đánh giá hiệu quả vận hành.

Quan trọng hơn, doanh nghiệp có thể mở rộng mà không đồng thời mở rộng sự phụ thuộc vào một vài cá nhân chủ chốt.

Insight quản trị

Mở thêm một cửa hàng là bài toán đầu tư. Nhân bản được chất lượng của cửa hàng đó mới là bài toán quản trị.

Highlands Coffee cho thấy một nguyên lý có giá trị vượt ra ngoài ngành F&B:

Doanh nghiệp muốn lớn không chỉ cần nhân bản sản phẩm, nhân sự hay điểm bán. Doanh nghiệp phải nhân bản được cách vận hành.

Khi quy trình được chuẩn hóa, trách nhiệm được phân định, tiêu chuẩn được đo lường và dữ liệu được sử dụng để cải tiến, một cách làm tốt của một cá nhân có thể trở thành năng lực chung của cả tổ chức.

Đó chính là nền tảng để doanh nghiệp tăng trưởng bằng hệ thống thay vì tăng trưởng bằng sự cố gắng của từng cá nhân.

————————

Nếu bạn cần xây dựng quy trinh và triển khai ISO cho doanh nghiệp của bạn, iBPO sẵn sàng đồng hành!

Công ty cổ phần IBPO – Nâng tầm quản trị doanh nghiệp

Website: https://ibpo.vn

Linkedin: https://www.facebook.com/iBPO.Dichvuquytrinh/

Email: contact@ibpo.vn – maibtt.ibpo@gmail

Hotline: 0392693268 – 0909110282

————————

Tham khảo các bài viết liên quan: