Khi công việc chồng chéo, trách nhiệm không rõ và thông tin bàn giao thiếu thống nhất, những vấn đề vốn thuộc về vận hành rất dễ chuyển thành tranh luận giữa các cá nhân và bộ phận. Vì vậy, xây dựng quy trình quản lý doanh nghiệp không chỉ nhằm nâng cao năng suất mà còn tạo ra một nền tảng phối hợp rõ ràng, giảm ma sát và giúp tổ chức vận hành ổn định hơn khi quy mô tăng.

Doanh nghiệp thường nói về quy trình bằng những khái niệm quen thuộc như năng suất, thời gian, chất lượng hay hiệu quả vận hành. Nhưng có một tác động khác ít được nhìn nhận đầy đủ: quy trình cũng quyết định cách con người phối hợp với nhau trong công việc.

Một công việc không rõ ai chịu trách nhiệm có thể được hai người cùng xử lý, trong khi một việc khác lại không ai chủ động nhận. Khi kết quả không đạt, mỗi bên có một cách lý giải và phản ứng đầu tiên thường là bảo vệ phần việc của mình.

“Việc này của phòng nào?”

“Tôi tưởng bên bạn xử lý.”

“Tôi đã bàn giao rồi.”

“Nhưng hồ sơ chưa đủ.”

“Việc này đáng lẽ bạn phải làm.”

Những câu nói tưởng như rất nhỏ có thể là dấu hiệu của một vấn đề lớn hơn: doanh nghiệp chưa thiết kế rõ cách công việc được thực hiện và chuyển giao giữa các vị trí.

Khi vấn đề của công việc trở thành vấn đề của con người

Không phải mọi xung đột trong doanh nghiệp đều bắt nguồn từ tính cách, thái độ hay năng lực của nhân viên.

Trong nhiều trường hợp, hai người có năng lực bình thường vẫn có thể tranh luận gay gắt vì họ đang dựa trên hai cách hiểu khác nhau về cùng một công việc.

Người thứ nhất cho rằng mình đã hoàn thành nhiệm vụ vì đã gửi hồ sơ. Người thứ hai lại cho rằng bàn giao chỉ được coi là hoàn tất khi hồ sơ đầy đủ và được kiểm tra. Nếu doanh nghiệp không quy định rõ thế nào là một lần bàn giao hoàn chỉnh, cả hai đều có lý do để cho rằng mình đã làm đúng.

Ban đầu, đây chỉ là một lỗi trong vận hành.

Nhưng nếu tình trạng đó lặp lại, vấn đề có thể chuyển sang một cấp độ khác.

Nhân viên bắt đầu dè chừng khi phối hợp vì lo bị quy trách nhiệm. Các phòng, ban hình thành tâm lý “việc của phòng tôi” và “việc của phòng anh”. Những trao đổi cần thiết cho công việc trở nên nặng nề. Quản lý phải can thiệp vào những tranh luận vốn không nhất thiết cần đến cấp quản lý.

Một khoảng trống trong quy trình có thể tạo ra một cuộc tranh luận. Nhiều khoảng trống kéo dài có thể tạo ra sự thiếu tin tưởng giữa các bộ phận.

Đó là một dạng chi phí vận hành khó nhìn thấy trực tiếp trên báo cáo tài chính: thời gian quản lý bị tiêu tốn, công việc bị trì hoãn, nhân viên mất năng lượng cho việc giải thích và bảo vệ trách nhiệm, trong khi khách hàng có thể phải chờ lâu hơn.

Một hợp đồng mới và cuộc tranh luận không đáng có

Hãy hình dung một doanh nghiệp có bộ phận kinh doanh và bộ phận vận hành.

Một khách hàng vừa ký hợp đồng. Nhân viên kinh doanh cho rằng nhiệm vụ của mình đã hoàn thành khi hợp đồng được ký. Bộ phận vận hành lại cho rằng chưa thể bắt đầu triển khai vì chưa nhận đủ thông tin về khách hàng, phạm vi công việc và các yêu cầu liên quan.

Doanh nghiệp chưa có quy định rõ về điều kiện bàn giao, chưa có danh mục thông tin bắt buộc và cũng chưa xác định người chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc kiểm tra hồ sơ.

Khách hàng phải chờ.

Bộ phận vận hành cho rằng kinh doanh bàn giao thiếu thông tin. Kinh doanh cho rằng vận hành quá nguyên tắc. Quản lý phải đứng ra phân xử.

Nếu chỉ nhìn vào sự việc, doanh nghiệp có thể kết luận rằng hai nhân viên chưa phối hợp tốt.

Nhưng câu hỏi quản trị quan trọng hơn là:

Tại sao hai người có năng lực bình thường lại có cách hiểu khác nhau về cùng một công việc?

Có thể vấn đề không nằm ở thái độ của họ mà nằm ở chính thiết kế của quy trình.

Nếu doanh nghiệp xác định rõ hồ sơ cần bàn giao, người thực hiện, người kiểm tra, thời hạn, quyền hạn xử lý và điều kiện để một lần bàn giao được coi là hoàn tất, những tranh luận phát sinh do cách hiểu khác nhau sẽ giảm đáng kể.

Điều này cho thấy một nguyên tắc quan trọng trong quản trị:

Không phải mọi xung đột đều nên được giải quyết ở cấp độ con người. Nhiều xung đột cần được xử lý từ chính cách công việc được thiết kế.

Quy trình không tạo ra văn hóa tốt, nhưng quy trình kém có thể làm văn hóa xấu đi

Có quy trình không đồng nghĩa với có một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.

Một doanh nghiệp có thể sở hữu hàng chục, thậm chí hàng trăm quy định nhưng nhân viên vẫn làm việc trong tâm thế căng thẳng nếu quy trình chủ yếu được sử dụng để soi lỗi, truy trách nhiệm hoặc kiểm soát con người.

Giá trị của quy trình nằm ở chỗ khác.

Một quy trình tốt giúp nhân viên biết:

  • Công việc bắt đầu từ đâu;
  • Ai là người thực hiện;
  • Ai cần phối hợp;
  • Ai chịu trách nhiệm chính;
  • Ai có quyền quyết định;
  • Đầu ra cần đạt tiêu chuẩn nào;
  • Khi nào công việc được coi là hoàn tất;
  • Khi phát sinh vấn đề, ai được quyền xử lý và ai cần được thông tin.

Khi những điều này được xác định rõ, nhân viên không phải liên tục đoán xem mình nên làm gì hoặc phần việc thuộc về ai.

Quy trình không thay thế văn hóa doanh nghiệp. Nhưng một quy trình rõ ràng tạo ra “luật chơi” để con người phối hợp với nhau.

Một môi trường làm việc tích cực cũng không có nghĩa là không bao giờ xảy ra bất đồng. Điều quan trọng là bất đồng được giải quyết dựa trên mục tiêu, dữ liệu, trách nhiệm và nguyên tắc làm việc rõ ràng, thay vì biến thành tranh luận về tính cách hay thái độ của nhau.

Theo nghĩa đó, quy trình có thể trở thành một “đường biên” cần thiết: tranh luận về cách làm và kết quả, thay vì tranh luận về con người.

Quy trình tốt không có nghĩa là càng nhiều giấy tờ càng tốt

Một trong những lý do doanh nghiệp nhỏ e ngại xây dựng quy trình là lo phát sinh thêm thủ tục.

Nỗi lo này hoàn toàn có cơ sở nếu quy trình được hiểu đơn thuần là một tập hợp văn bản, biểu mẫu và các bước phê duyệt.

Nhưng chuẩn hóa không đồng nghĩa với hành chính hóa.

Một quy trình tốt trước hết phải làm rõ dòng chảy của công việc: công việc bắt đầu từ đâu, đi qua những bước nào, ai thực hiện, ai phối hợp, đầu ra là gì, tiêu chuẩn hoàn thành ra sao và khi phát sinh vấn đề, ai có quyền xử lý.

Nếu một quy trình khiến nhân viên phải đi qua nhiều bước hơn nhưng vẫn không biết ai chịu trách nhiệm cuối cùng, doanh nghiệp chưa chắc đã có một quy trình tốt.

Ngược lại, một quy trình có thể rất đơn giản nhưng vẫn có giá trị nếu nó giúp mọi người hiểu rõ cách làm, giảm chồng chéo và hỗ trợ người quản lý ra quyết định.

Mục tiêu của quy trình không phải tạo thêm tài liệu. Mục tiêu là tạo ra một cách làm thống nhất mà tổ chức có thể lặp lại, kiểm soát và cải tiến.

Ba điểm doanh nghiệp cần làm rõ trước khi quy mô tăng

1. Nhìn rõ dòng công việc từ đầu đến cuối

Doanh nghiệp không nên chỉ nhìn công việc theo từng phòng, ban.

Một quy trình bán hàng chẳng hạn không kết thúc ở thời điểm nhân viên kinh doanh ký được hợp đồng. Sau đó có thể là xác nhận thông tin, phê duyệt, bàn giao, triển khai, nghiệm thu, xuất hóa đơn và chăm sóc khách hàng.

Nếu chỉ tối ưu từng phòng riêng lẻ, doanh nghiệp có thể vô tình tạo ra những “điểm đứt” giữa các bộ phận.

Nhìn toàn bộ dòng công việc giúp doanh nghiệp nhận diện những điểm giao nhau, nơi thông tin dễ bị thiếu, trách nhiệm dễ bị bỏ trống hoặc công việc dễ bị chậm lại.

2. Làm rõ trách nhiệm và quyền hạn

Một công việc có thể có nhiều người tham gia nhưng cần có người chịu trách nhiệm chính.

Đồng thời, trách nhiệm cần đi cùng quyền hạn phù hợp.

Nếu một nhân viên phải chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không có quyền quyết định những vấn đề liên quan, công việc vẫn có thể bị đình trệ.

Phân định trách nhiệm không nhằm hạn chế sự hỗ trợ giữa đồng nghiệp. Ngược lại, nó giúp mỗi người hiểu mình cần phối hợp ở đâu, được quyết định đến đâu và phải chịu trách nhiệm đến đâu.

Rõ trách nhiệm nhưng không rõ quyền hạn vẫn có thể tạo ra điểm nghẽn.

3. Quản trị bằng thông tin thay vì bằng số lượng báo cáo

Doanh nghiệp không cần càng nhiều báo cáo càng tốt.

Điều lãnh đạo cần là thông tin đủ để biết mục tiêu có đạt hay không, điểm nghẽn đang ở đâu, bộ phận nào cần hỗ trợ và vấn đề nào cần được quyết định.

Báo cáo không phải để chứng minh nhân viên đang làm việc.

Báo cáo phải giúp người quản lý nhìn thấy thực trạng để hành động.

Đây là khác biệt giữa quản trị bằng báo cáo và quản trị bằng thông tin.

Đừng đợi doanh nghiệp lớn mới xây dựng hệ thống

Một doanh nghiệp nhỏ có lợi thế mà tổ chức lớn khó có được: có thể thay đổi cách vận hành trước khi quá nhiều thói quen, tầng nấc và lợi ích cục bộ được hình thành.

Doanh nghiệp không cần xây dựng ngay một hệ thống đồ sộ.

Có thể bắt đầu từ những quy trình tác động trực tiếp đến khách hàng, doanh thu, chất lượng và rủi ro vận hành. Sau đó đo lường kết quả, nhận diện điểm nghẽn và tiếp tục cải tiến.

Bởi quy trình không phải một văn bản được viết ra rồi cất vào tủ.

Quy trình là cách doanh nghiệp biến một phương thức làm việc thành chuẩn chung, sau đó liên tục cải tiến chuẩn chung ấy khi tổ chức phát triển.

Một doanh nghiệp trưởng thành không phải là doanh nghiệp có nhiều quy trình nhất.

Đó là doanh nghiệp biết quy trình nào thực sự cần thiết, trách nhiệm nào cần được làm rõ, quyền hạn nào cần được trao và thông tin nào lãnh đạo cần để ra quyết định.

Tăng trưởng làm doanh nghiệp lớn hơn. Hệ thống giúp doanh nghiệp vận hành ở quy mô lớn hơn

Doanh nghiệp rất dễ nhầm lẫn giữa tăng trưởng và trưởng thành.

Doanh thu tăng. Nhân sự tăng. Khách hàng tăng. Phòng, ban tăng.

Nhưng nếu mọi quyết định vẫn phải đi qua một người, một nhân sự nghỉ việc có thể làm gián đoạn cả một quy trình, các bộ phận liên tục tranh luận về trách nhiệm và lãnh đạo vẫn phải theo dõi từng công việc, doanh nghiệp mới chỉ lớn hơn về quy mô.

Năng lực quản trị chưa chắc đã lớn theo.

Tăng trưởng làm doanh nghiệp lớn hơn.

Hệ thống giúp doanh nghiệp vận hành ở quy mô lớn hơn.

Đó là lý do xây dựng quy trình quản lý doanh nghiệp không nên được xem là công việc chỉ dành cho các tập đoàn hay doanh nghiệp có hàng trăm nhân sự.

Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa, đây có thể là thời điểm phù hợp để bắt đầu.

Không phải để biến công ty thành một bộ máy nặng nề. Không phải để kiểm soát con người bằng thêm quy định.

Mục tiêu là để mỗi người biết mình cần làm gì; các bộ phận biết cách phối hợp; người quản lý biết khi nào cần can thiệp; và người lãnh đạo từng bước thoát khỏi vai trò “người phải biết và xử lý mọi việc”.

Cuối cùng, giá trị của một hệ thống quản trị không nằm ở số lượng quy trình doanh nghiệp sở hữu.

Giá trị nằm ở khả năng giúp công việc rõ ràng hơn, trách nhiệm minh bạch hơn, phối hợp ít ma sát hơn và tổ chức giảm dần sự phụ thuộc vào một vài cá nhân.

Đó cũng là nền tảng để doanh nghiệp chuyển từ quản lý bằng con người sang quản trị bằng hệ thống.

————————

Nếu bạn cần xây dựng quy trinh và triển khai ISO cho doanh nghiệp của bạn, iBPO sẵn sàng đồng hành!

Công ty cổ phần IBPO – Nâng tầm quản trị doanh nghiệp

Website: https://ibpo.vn

Linkedin: https://www.facebook.com/iBPO.Dichvuquytrinh/

Email: contact@ibpo.vn – maibtt.ibpo@gmail

Hotline: 0392693268 – 0909110282

————————

Tham khảo các bài viết liên quan: