Doanh nghiệp càng phát triển, người đứng đầu càng khó quản lý bằng trí nhớ, kinh nghiệm và những chỉ đạo trực tiếp. Khi công việc đi qua nhiều phòng ban, nhiều cấp độ và nhiều điểm bàn giao, một hệ thống quy trình rõ ràng trở thành nền tảng để doanh nghiệp kiểm soát vận hành, phân định trách nhiệm và giảm phụ thuộc vào cá nhân. Nhưng xây dựng quy trình như thế nào để không biến thành một tập tài liệu nằm trên kệ?

1. Quy trình là gì?

Quy trình là tập hợp các bước được xác định theo một trình tự nhất định nhằm thực hiện một công việc và tạo ra một kết quả đầu ra cụ thể.

Trong doanh nghiệp, quy trình không đơn giản là câu trả lời cho câu hỏi “làm việc này như thế nào?”. Một quy trình quản lý tốt phải làm rõ cả một chuỗi vận hành:

Công việc bắt đầu từ đâu → ai thực hiện → phối hợp với ai → kiểm soát ở đâu → ai chịu trách nhiệm → kết quả cần đạt là gì.

Đây là điểm khác biệt giữa một bản hướng dẫn công việc và một quy trình được thiết kế cho mục tiêu quản trị.

Khi chưa có quy trình rõ ràng, cùng một công việc có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Người có kinh nghiệm thì biết phải xử lý thế nào; người mới lại phải hỏi. Một bộ phận cho rằng công việc thuộc trách nhiệm của mình, bộ phận khác lại hiểu theo cách khác. Đến khi phát sinh sai sót, doanh nghiệp mới bắt đầu tìm câu trả lời cho câu hỏi: Ai chịu trách nhiệm?

Vì vậy, giá trị lớn nhất của quy trình không nằm ở số lượng văn bản doanh nghiệp sở hữu, mà ở khả năng biến cách làm của từng cá nhân thành một phương thức vận hành có thể hiểu, thực hiện, kiểm soát và cải tiến.

2. Quy trình khác gì với quá trình?

Quy trình và quá trình thường được sử dụng trong cùng một bối cảnh nhưng không hoàn toàn giống nhau.

Quy trình tập trung vào cách thức thực hiện một công việc hoặc hoạt động theo các bước đã được xác định.

Quá trình rộng hơn, phản ánh dòng vận động từ đầu vào đến đầu ra và mối liên hệ giữa nhiều hoạt động có liên quan.

Trong quản trị doanh nghiệp, điều quan trọng không chỉ là viết ra từng quy trình riêng lẻ mà phải nhìn thấy mối liên hệ giữa các quy trình.

Ví dụ, quy trình bán hàng không kết thúc đơn thuần khi nhân viên ký được hợp đồng. Kết quả của bán hàng có thể trở thành đầu vào cho các hoạt động tiếp theo như triển khai, giao hàng, nghiệm thu, xuất hóa đơn, chăm sóc khách hàng hoặc thu hồi công nợ.

Nếu mỗi phòng ban chỉ tối ưu phần việc của mình mà không nhìn vào toàn bộ dòng công việc, doanh nghiệp vẫn có thể gặp điểm nghẽn ngay tại nơi các quy trình giao nhau.

Đây cũng là tinh thần của cách tiếp cận theo quá trình: quản lý các quá trình có liên kết và sự phụ thuộc lẫn nhau như một hệ thống, thay vì xem chúng như những công việc tách biệt.

3. Một quy trình quản lý doanh nghiệp hiệu quả cần có gì?

Một quy trình tốt không phải là quy trình dài, nhiều biểu mẫu hay nhiều bước phê duyệt. Giá trị của quy trình nằm ở việc nó giúp công việc rõ hơn, nhất quán hơn và kiểm soát được tốt hơn.

Rõ đầu vào và đầu ra

Mỗi quy trình cần xác định công việc bắt đầu từ đâu và kết thúc ở kết quả nào. Đầu vào của công đoạn này có thể chính là đầu ra của một bộ phận khác.

Rõ trách nhiệm

Người thực hiện, người phối hợp, người kiểm tra và người có quyền quyết định cần được xác định rõ. Không nên để một công việc có quá nhiều người tham gia nhưng không có người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Rõ điểm kiểm soát

Không phải công đoạn nào cũng cần kiểm soát như nhau. Doanh nghiệp cần xác định những điểm có rủi ro cao, dễ sai sót hoặc có ảnh hưởng lớn đến kết quả để thiết lập cơ chế kiểm soát phù hợp.

Có tiêu chuẩn đo lường

Nếu không biết kết quả thế nào được coi là đạt, doanh nghiệp rất khó đánh giá một quy trình có hiệu quả hay không. Thời gian xử lý, tỷ lệ sai sót, tỷ lệ hoàn thành đúng hạn hoặc mức độ đáp ứng yêu cầu có thể trở thành những căn cứ để theo dõi hiệu suất tùy từng quy trình.

Có khả năng xử lý ngoại lệ

Thực tế không phải lúc nào cũng diễn ra đúng theo kịch bản. Một quy trình tốt cần chỉ ra cách xử lý khi có tình huống bất thường thay vì mặc định mọi trường hợp đều giống nhau.

Có cơ chế cải tiến

Quy trình không phải tài liệu viết một lần rồi kết thúc. Khi doanh nghiệp thay đổi về cơ cấu, nhân sự, sản phẩm, khách hàng hoặc yêu cầu quản lý, quy trình cũng cần được xem xét và điều chỉnh.

Cách tiếp cận này phù hợp với nguyên tắc quản lý theo quá trình của ISO, trong đó hiệu quả của quá trình được theo dõi, đo lường, đánh giá và cải tiến dựa trên dữ liệu và kết quả thực tế.

4. Vì sao doanh nghiệp càng phát triển càng cần quy trình?

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, người lãnh đạo có thể trực tiếp biết phần lớn công việc đang diễn ra như thế nào. Một cuộc trao đổi, một tin nhắn hay một cuộc họp ngắn đôi khi đủ để giải quyết vấn đề.

Nhưng khi số lượng nhân sự tăng lên, phòng ban nhiều hơn và công việc có nhiều điểm giao hơn, cách quản lý đó bắt đầu bộc lộ giới hạn.

Lãnh đạo phải nhắc việc.

Nhân viên phải hỏi việc.

Các phòng ban phải chờ nhau.

Một công việc bị chậm nhưng không rõ đang mắc ở khâu nào.

Một người nghỉ việc kéo theo cả chuỗi công việc bị gián đoạn.

Đó không chỉ là vấn đề về con người. Đó là dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp đang thiếu một hệ thống vận hành đủ rõ.

Từ quản lý bằng người sang quản lý bằng hệ thống

Xây dựng quy trình giúp doanh nghiệp từng bước chuyển từ việc dựa vào kinh nghiệm của một vài cá nhân sang một phương thức làm việc có thể chuẩn hóa và chia sẻ.

Khi một nhân viên nghỉ việc, doanh nghiệp không phải bắt đầu lại từ đầu.

Khi một nhân sự mới gia nhập, việc đào tạo không hoàn toàn phụ thuộc vào việc “người cũ chỉ lại”.

Khi lãnh đạo không trực tiếp có mặt, công việc vẫn có cơ sở để tiếp tục vận hành.

Đó chính là giá trị quản trị của quy trình.

Giảm phụ thuộc vào cá nhân

Kinh nghiệm của nhân sự giỏi rất quan trọng, nhưng nếu toàn bộ hoạt động phụ thuộc vào trí nhớ và kinh nghiệm của một cá nhân, doanh nghiệp sẽ đối mặt với rủi ro khi nhân sự đó thay đổi vị trí hoặc rời tổ chức.

Quy trình giúp doanh nghiệp chuẩn hóa những tri thức cần thiết cho công việc và biến kinh nghiệm cá nhân thành phương pháp có thể chia sẻ.

Làm rõ trách nhiệm giữa các bộ phận

Nhiều vấn đề trong doanh nghiệp không phát sinh ở bên trong một phòng ban mà xuất hiện tại điểm giao giữa các phòng ban.

Khi bàn giao chưa rõ, hồ sơ thiếu nhưng không ai phát hiện, thời hạn không được xác định hoặc quyền phê duyệt chưa rõ ràng, công việc rất dễ rơi vào khoảng trống trách nhiệm.

Một quy trình tốt phải làm rõ những điểm giao này.

Giải phóng thời gian của người quản lý

Khi những công việc lặp lại đã có cách thức xử lý rõ ràng, người quản lý không cần dành quá nhiều thời gian cho việc nhắc việc, kiểm tra từng bước hoặc xử lý những vấn đề đáng lẽ có thể được giải quyết ở cấp vận hành.

Thời gian của lãnh đạo khi đó có thể được dành nhiều hơn cho chiến lược, khách hàng, con người và những quyết định có giá trị cao hơn.

5. Xây dựng quy trình quản lý doanh nghiệp bắt đầu từ đâu?

Một sai lầm phổ biến là bắt đầu xây dựng quy trình bằng cách ngồi viết tài liệu.

Thực tế, viết chỉ là một công đoạn. Trước đó phải là quá trình hiểu doanh nghiệp đang vận hành như thế nào.

Xác định vấn đề cần giải quyết

Doanh nghiệp không nên xây dựng quy trình chỉ vì “cần có quy trình”.

Cần bắt đầu bằng những câu hỏi:

Công việc nào đang thường xuyên xảy ra sai sót?

Công việc nào phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân?

Khâu nào thường xuyên bị chậm?

Bộ phận nào đang khó phối hợp với nhau?

Công việc nào thường xuyên phát sinh tranh cãi về trách nhiệm?

Kết quả nào đang khó đo lường?

Từ đó xác định những quy trình cần ưu tiên.

Khảo sát hiện trạng

Trước khi thiết kế quy trình mới, cần hiểu cách công việc đang thực sự diễn ra.

Không chỉ hỏi lãnh đạo mà cần trao đổi với những người trực tiếp thực hiện công việc. Bởi giữa “quy trình được kỳ vọng” và “cách công việc đang diễn ra” đôi khi tồn tại một khoảng cách rất lớn.

Đây là bước giúp doanh nghiệp nhận diện các công đoạn thừa, điểm nghẽn, tình huống ngoại lệ và những công việc đang phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân.

Xác định đầu vào, đầu ra và các bên tham gia

Mỗi quy trình cần trả lời được:

Đầu vào là gì?

Đầu ra là gì?

Ai thực hiện?

Ai chịu trách nhiệm?

Ai phối hợp?

Ai kiểm tra?

Ai phê duyệt?

Hồ sơ hoặc kết quả được bàn giao cho ai?

Việc xác định rõ các mối quan hệ này giúp doanh nghiệp nhìn thấy toàn bộ dòng công việc thay vì chỉ nhìn từng nhiệm vụ riêng lẻ.

Thiết kế lại dòng công việc

Sau khi hiểu hiện trạng, doanh nghiệp cần sắp xếp các bước theo một logic vận hành phù hợp.

Có thể hình dung một quy trình cơ bản:

Đầu vào → Thực hiện → Kiểm soát → Quyết định/Phê duyệt → Đầu ra → Bàn giao → Đánh giá.

Với những công việc có nhiều nhánh xử lý, lưu đồ quy trình có thể giúp người thực hiện nhìn rõ các điểm quyết định và hướng xử lý.

Phân định trách nhiệm

Đây là một trong những khâu quan trọng nhất.

Không chỉ ghi “phòng Kinh doanh thực hiện” hay “phòng Hành chính xử lý”, quy trình cần chỉ rõ trách nhiệm ở từng công đoạn.

Ai trực tiếp làm?

Ai chịu trách nhiệm cuối cùng?

Ai cần được tham vấn?

Ai cần được thông báo?

Khi trách nhiệm được xác định rõ, doanh nghiệp có cơ sở để giảm chồng chéo và hạn chế tình trạng công việc bị bỏ ngỏ giữa các bộ phận.

Xác định tiêu chuẩn và chỉ số kiểm soát

Một quy trình chỉ thực sự trở thành công cụ quản trị khi doanh nghiệp có thể biết nó đang hoạt động tốt hay không.

Tùy từng quy trình, doanh nghiệp có thể theo dõi:

Thời gian xử lý;

tỷ lệ hoàn thành đúng hạn;

tỷ lệ sai sót;

số lượng công việc phải xử lý lại;

mức độ đáp ứng yêu cầu;

chất lượng đầu ra.

Không có tiêu chí đo lường, doanh nghiệp rất khó trả lời câu hỏi: Quy trình này có thực sự hiệu quả?

Thử nghiệm trước khi ban hành

Một quy trình có thể rất hợp lý trên giấy nhưng gặp vướng mắc khi đưa vào thực tế.

Do đó, cần thử nghiệm, ghi nhận phản hồi của người thực hiện và điều chỉnh trước khi ban hành chính thức.

Đây cũng là tinh thần của chu trình PDCA: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra kết quả và hành động cải tiến. Chu trình này có thể được áp dụng cho từng quá trình cũng như toàn bộ hệ thống quản lý.

Ban hành, đào tạo và cải tiến

Sau khi ban hành, doanh nghiệp cần đảm bảo người thực hiện hiểu quy trình, trách nhiệm của mình và cách xử lý các tình huống liên quan.

Quan trọng hơn, cần theo dõi việc áp dụng trong thực tế.

Nếu quy trình không phù hợp, phải sửa.

Nếu có bước thừa, phải loại bỏ.

Nếu trách nhiệm chưa rõ, phải phân định lại.

Nếu doanh nghiệp thay đổi, quy trình cũng phải thay đổi theo.

Một hệ thống quy trình tốt không phải là hệ thống bất biến, mà là hệ thống có khả năng thích ứng và cải tiến.

6. Những sai lầm khiến quy trình “đẹp trên giấy, yếu trong thực tế”

Không ít doanh nghiệp đã dành nhiều thời gian xây dựng quy trình nhưng kết quả vận hành không thay đổi đáng kể.

Vấn đề thường không nằm ở việc doanh nghiệp có hay không có tài liệu, mà nằm ở cách quy trình được xây dựng và đưa vào vận hành.

Viết quy trình theo mong muốn thay vì theo thực tế

Nếu người xây dựng không khảo sát công việc thực tế, quy trình có thể trở nên quá lý tưởng, nhiều bước hoặc không phù hợp với cách doanh nghiệp đang vận hành.

Quy trình quá nhiều bước

Một quy trình càng nhiều bước chưa chắc càng chặt chẽ. Quá nhiều điểm kiểm soát và phê duyệt có thể khiến công việc chậm hơn mà không tạo thêm giá trị tương xứng.

Mục tiêu của quy trình là kiểm soát những gì cần kiểm soát, không phải tạo thêm thủ tục cho mọi công việc.

Không làm rõ điểm giao giữa các bộ phận

Đây là một trong những nguyên nhân phổ biến khiến trách nhiệm bị chồng chéo hoặc bỏ trống.

Quy trình phải đặc biệt chú ý đến nơi công việc được chuyển từ người này sang người khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác.

Chỉ xây dựng quy trình nhưng không quản lý việc thực hiện

Một văn bản không tự tạo ra kỷ luật vận hành.

Doanh nghiệp cần có người chịu trách nhiệm theo dõi, tiêu chí đánh giá và cơ chế phản hồi để biết quy trình có thực sự được áp dụng hay không.

Không cập nhật quy trình

Doanh nghiệp thay đổi nhưng quy trình không thay đổi sẽ tạo ra khoảng cách giữa hệ thống trên giấy và hoạt động thực tế.

Vì vậy, quy trình cần được xem xét định kỳ hoặc ngay khi có những thay đổi đáng kể về tổ chức, sản phẩm, khách hàng, yêu cầu pháp lý hoặc phương thức vận hành.

7. Quy trình tốt không phải là nhiều quy trình

Đây là một điểm doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý.

Mục tiêu của xây dựng hệ thống quy trình không phải tạo ra càng nhiều tài liệu càng tốt.

Một doanh nghiệp có hàng trăm quy trình nhưng nhân viên không hiểu, không áp dụng hoặc không đo lường được kết quả thì vẫn chưa có một hệ thống vận hành hiệu quả.

Ngược lại, những quy trình quan trọng được thiết kế đúng, liên kết với nhau và thực sự được áp dụng có thể tạo ra giá trị lớn hơn nhiều.

Doanh nghiệp cần trả lời được ba câu hỏi:

Quy trình này giải quyết vấn đề gì?

Quy trình này tạo ra giá trị gì?

Làm thế nào để biết quy trình đang hoạt động hiệu quả?

Khi ba câu hỏi này chưa được trả lời, doanh nghiệp chưa nên vội biến mọi công việc thành một quy trình.

8. Từ xây dựng quy trình đến xây dựng hệ thống quản trị

Quy trình chỉ là một phần của hệ thống quản trị.

Một hệ thống vận hành hiệu quả cần có sự liên kết giữa mục tiêu, cơ cấu tổ chức, chức năng và trách nhiệm, quy trình, tiêu chuẩn công việc, chỉ số đo lường, cơ chế kiểm soát và hoạt động cải tiến.

Khi các yếu tố này được thiết kế rời rạc, doanh nghiệp có thể có rất nhiều tài liệu nhưng vẫn vận hành thiếu nhất quán.

Ngược lại, khi các quy trình được đặt trong một hệ thống có mục tiêu và trách nhiệm rõ ràng, doanh nghiệp có thể nhìn thấy dòng vận hành xuyên suốt thay vì quản lý từng phòng ban riêng biệt.

ISO cũng nhấn mạnh cách tiếp cận theo quá trình và việc quản lý các quá trình có mối liên hệ, phụ thuộc lẫn nhau như một hệ thống để nâng cao hiệu lực và hiệu quả tổng thể.

Đó là bước chuyển quan trọng từ “có quy trình” sang “quản trị bằng hệ thống”.

Kết luận: Doanh nghiệp không cần một tủ tài liệu đầy quy trình

Một doanh nghiệp không trở nên chuyên nghiệp hơn chỉ vì sở hữu nhiều bộ quy trình.

Giá trị của quy trình nằm ở chỗ nó giúp mỗi người biết mình phải làm gì, phối hợp với ai, chịu trách nhiệm đến đâu, kết quả cần đạt là gì và khi có vấn đề thì xử lý như thế nào.

Khi những điều đó được chuẩn hóa, đo lường và liên tục cải tiến, doanh nghiệp từng bước giảm sự phụ thuộc vào cá nhân và xây dựng được một hệ thống vận hành ổn định hơn.

Xây dựng quy trình quản lý doanh nghiệp, vì thế, không phải là viết cho đủ một bộ tài liệu. Đó là thiết kế cách doanh nghiệp vận hành.

Với iBPO, đây cũng là nền tảng của tư duy quản trị: xây dựng hệ thống thay vì phụ thuộc vào cá nhân; chuẩn hóa để kiểm soát; đo lường để cải tiến và tạo ra một tổ chức có thể vận hành ổn định khi doanh nghiệp tiếp tục phát triển.

Đăng ký nhận tư vấn xây dựng quy trình và triển khai ISO cho doanh nghiệp của bạn

————————

Công ty cổ phần IBPO – Nâng tầm quản trị doanh nghiệp

Website: https://ibpo.vn

Linkedin: https://www.facebook.com/iBPO.Dichvuquytrinh/

Fanpage: https://www.facebook.com/iBPO.Dichvuquytrinh

Youtube: https://www.youtube.com/@ibpo-nangtamquantridoanhng4787 

Email: contact@ibpo.vn – maibtt.ibpo@gmail

Hotline: 0392693268 – 0909110282

Địa chỉ: Số 2 ngách 73/92 Phố Hoàng Ngân, Phường Thanh Xuân, Hà Nội

————————

Tham khảo các bài viết liên quan: