Một nhân viên sales Top tại một công ty gia đình ngành phụ kiện kể lại rằng “chỉ trong tháng thử việc, anh đã đứng đầu doanh số toàn công ty, hai tháng sau vẫn giữ vị trí số một và còn chủ động chia sẻ cách tìm khách giúp doanh thu đội sales tăng gấp đôi. Đổi lại, anh không nhận được thưởng, bị cắt khách hàng vì thu nhập cao hơn mặt bằng chung, bị từ chối ghi nhận chỉ vì chấm công muộn khi đi gặp khách từ sáng sớm, và cuối cùng không được trả lương khi nghỉ việc dù đã báo trước đúng hợp đồng”. 

Câu chuyện nghe như mâu thuẫn cá nhân, nhưng thực chất là một ví dụ điển hình cho cách quản trị cảm tính, thiếu chuẩn hóa đang khiến nhiều doanh nghiệp gia đình tự làm mất người giỏi mà không hề nhận ra.

Bối cảnh sự việc

Anh A làm sales cho công ty B trong lĩnh vực phụ kiện. Theo chia sẻ:

  • Tháng thử việc đầu tiên: anh A đứng đầu doanh số công ty
  • Hai tháng tiếp theo: tiếp tục giữ vị trí top doanh số
  • Anh A chia sẻ cách tìm khách hàng cho đồng nghiệp, giúp doanh số chung tăng mạnh

Tuy nhiên, mâu thuẫn phát sinh khi:

  • Anh A không được thưởng doanh số
  • Bị cắt khách hàng đang phụ trách
  • Không được trả lương khi nghỉ việc

Vấn đề không nằm ở một hành động đơn lẻ, mà nằm ở cách hai bên nhìn nhận về hiệu suất, kỷ luật và quyền lợi.

Góc nhìn của anh A: Hiệu suất cao nhưng không được ghi nhận

Ở góc độ người lao động, logic của anh A khá rõ ràng.

  1. Anh A tin rằng doanh số là thước đo chính của sales. Khi liên tục dẫn đầu và trực tiếp góp phần tăng doanh thu chung, việc không có thưởng khiến anh A cảm thấy nỗ lực cá nhân không được công nhận.
  2. Lý do không thưởng được đưa ra là chấm công muộn một ngày, trong khi thực tế anh A phải đi gặp khách từ sáng sớm để chốt đơn. Với anh A, đây là sự đánh đồng giữa lỗi hành chính và kết quả kinh doanh.
  3. Khi xin nghỉ việc trước một tháng theo hiểu biết của mình, anh A cho rằng đã tuân thủ hợp đồng. Việc công ty B yêu cầu làm nửa tháng rồi không trả lương khiến anh A cảm thấy quyền lợi bị xâm phạm.

Từ góc nhìn này, anh A không chỉ mất thu nhập mà còn mất niềm tin vào sự công bằng trong tổ chức.

Góc nhìn của công ty B: Quản lý để giữ trật tự nội bộ

Nếu đứng ở vị trí quản lý của công ty B, cách xử lý lại có logic khác.

  1. Công ty B có thể lo ngại chênh lệch thu nhập quá lớn giữa các sales sẽ gây xáo trộn nội bộ, đặc biệt khi hệ thống lương thưởng chưa được chuẩn hóa rõ ràng ngay từ đầu.
  2. Việc chấm công muộn được xem là vi phạm quy định nội bộ, và công ty B lựa chọn dùng kỷ luật hành chính như một cách duy trì trật tự tổ chức.
  3. Trong vấn đề nghỉ việc, có khả năng hợp đồng lao động, quy trình bàn giao và cách hiểu về thời hạn báo trước không được làm rõ, dẫn đến cách xử lý mang tính chủ quan và phòng thủ từ phía doanh nghiệp.

Ở góc độ này, công ty B có xu hướng bảo vệ hệ thống hiện tại, dù hệ thống đó chưa đủ chặt chẽ để xử lý các tình huống phát sinh.

Góc nhìn chuyên gia iBPO: Xung đột không đến từ con người, mà từ hệ thống quản trị doanh nghiệp

Dưới góc độ tư vấn quản trị, iBPO nhìn nhận đây không phải là câu chuyện đúng – sai cá nhân, mà là xung đột do thiếu chuẩn hóa quản trị doanh nghiệp ngay từ đầu.

1. KPI có nhưng không gắn với cơ chế ghi nhận rõ ràng

Nếu doanh nghiệp không quy định bằng văn bản:

  • Doanh số bao nhiêu thì được thưởng
  • Điều kiện nhận thưởng là gì
  • Trường hợp ngoại lệ xử lý thế nào

Thì mọi quyết định sau đó đều dễ bị hiểu là cảm tính.

2. Không tách bạch quản trị hiệu suất và kỷ luật hành chính

Hiệu suất bán hàng và tuân thủ giờ giấc là hai lớp quản trị khác nhau. Khi một lỗi hành chính nhỏ có thể phủ nhận toàn bộ kết quả kinh doanh, doanh nghiệp đang gửi đi một thông điệp nguy hiểm: kết quả không quan trọng bằng hình thức.

3. Quy trình nghỉ việc và thanh toán lương không được chuẩn hóa

Nhiều tranh chấp phát sinh chỉ vì:

  • Hợp đồng ghi chung chung
  • Không có checklist nghỉ việc
  • Không xác nhận rõ quyền lợi khi chấm dứt hợp đồng

Khi xảy ra mâu thuẫn, cả hai bên đều không có cơ sở rõ ràng để bảo vệ mình.

Trách nhiệm song song của người lao động

Từ góc nhìn chuyên môn, iBPO cũng cho rằng người lao động không nên chỉ “làm tốt công việc”, mà cần hiểu và bảo vệ quyền lợi của mình bằng hệ thống.

Cụ thể:

  • Yêu cầu làm rõ KPI và chính sách thưởng bằng văn bản
  • Xác nhận quy trình nghỉ việc, thời gian báo trước, cách tính lương
  • Không đặt toàn bộ niềm tin vào thỏa thuận miệng hoặc thiện chí

Trong môi trường chưa chuẩn hóa, sự chủ động này giúp người lao động tránh rủi ro không đáng có.

iBPO đồng hành chuẩn hóa quản trị ngay từ đầu

Từ những case thực tế như trên, iBPO cung cấp các giải pháp trọn gói giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình quản trị:

  • Chuẩn hóa hệ thống KPI cho sales và đội ngũ kinh doanh
  • Thiết kế chính sách lương – thưởng phù hợp doanh nghiệp 
  • Chuẩn hóa hợp đồng lao động và quy trình nghỉ việc
  • Giảm rủi ro tranh chấp, tăng khả năng giữ chân nhân sự giỏi

Mục tiêu của iBPO không phải là làm doanh nghiệp “quản chặt hơn”, mà là quản trị đúng và công bằng, để tăng trưởng không đi kèm tổn thất con người.

Kết luận

Câu chuyện nhân sự sales top doanh số nghỉ việc không phải là một sự cố cá biệt, mà là dấu hiệu của một hệ thống quản trị chưa trưởng thành. Khi hiệu suất tăng nhanh hơn năng lực quản trị, xung đột là điều tất yếu.

Doanh nghiệp chỉ thực sự bền vững khi:

  • Kết quả được đo đúng
  • Công sức được ghi nhận minh bạch
  • Quyền lợi của cả doanh nghiệp và người lao động đều được bảo vệ bằng hệ thống, không phải cảm xúc

Chuẩn hóa sớm không phải chi phí, mà là khoản đầu tư để doanh nghiệp không phải trả giá bằng những người giỏi nhất của mình.

—————————

Công ty cổ phần IBPO – Nâng tầm quản trị doanh nghiệp

5 Cách giữ chân nhân sự sau Tết: Bài học từ mùa “im lặng” của HR

6 mô hình lương thưởng theo KPI trong quản trị hiệu suất nhân sự